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大型ERP系统项目成功实施的关键因素

自上世纪九十年代中期，许多中国企业就开始引入世界级的高端大型ERP系统。十多年过去了，如何才能成功实施大型ERP系统，已经有了非常多的公认观点。诸如"ERP是一把手工程"，"ERP不仅仅是技术，还包含深刻的管理思想"等等。

然而，学习到这些公认观点企业，并没有因此减少对成功实施ERP系统的忧虑。看似学习到了ERP实施要领的企业，仍然非常渴望从更深的层次来理解ERP的实施要领。

1、 ERP对企业的价值所在

ERP的价值有四个层次：第一个是直接改善具体业务点；第二个是降低运作成本；第三个是提高管理效率和水平；第四个是协助构造企业的文化。

2001年国内MDI的需求量为22.60万吨第一个层次最容易被接受，主要具体的业务功能点怎么实现。然而这对企业的整体提升帮助并不显著。

第二个层尽管很有吸引力，但降低的成本包括资金很容易被消耗，因而它实质上也不能够给企业带来持续的动力和管理的提升。

第三个层次中，大型ERP能通过系统的集成效益，使得单位、部门之间的扯皮大量减少，跨业务跨部门的流程清晰，管理有序而规范。

第四个层次，大型ERP系统往往涉及众多复杂的法人单位、职能部门和员工的整体协调问题。因而成功实施大型ERP系统项目，往往意味着能够在庞大的组织内建立生动而和谐的工作秩序，进而更加锻造了能够根本上保障和影响企业各方面运作的文化。

随着企业规模的扩张，组织机构和业务流程日益复杂，非常容易使企业臃肿，变得效率低下，管理粗糙。如何保证在规模不断扩大的同时，反而能够走向"越大越快，越大越管，越大越细"，是企业在市场竞争中获胜关键。我们再综合以上几个层面，ERP系统的根本价值就呼之欲出了。

ERP的根本价值，是既要实现一、二层价值，使企业能够越管越细；同时，又能够实现三、四层价值，使企业能够"越大越快，越大越管，越大越细"。使企业规模化和管理之间的矛盾变得和谐，使企业方方面面呈现符合大规模运作的管理要求。

现实中的企业，不是紧紧盯着一、二层的细节，认识不到三、四层的重要性，就是只注意三、四层的表面文章，而不是深入到一、二层的细节中去，都造成ERP系统不能为企业的发展提供支持，甚至无法实施成功。只有认识并做到这一点，企业才能实现真正的整体管理水平的提升，并成功实施ERP系统项目。

2、 ERP的定位问题

通常，企业不接受仅仅带来企业原有的数据和流程的复制，而是非常需要一种管理的整体提升。这也是老生常谈。

准备启用大型ERP系统项目的企业，往往都已在行业中名列前茅，然而他们却在进一步发展和扩展规模时，遭遇到整体管理水平的瓶颈，难以找到突破口。而长时间停滞不能突破，企业就会疲惫不堪，甚至有倒退之忧。

这些行业老大的企业，往往在资本、运作上，可以说和多数企业规范已经很接轨了，那么下一步需要这些从行业中走出去，将企业水平融入到整个企业界的管理中去。从行业立足到整个企业界立足，从行业老大到整个企业界老大，这是个巨大的转型。

企业以往生存所熟练拥有的行业经验，在以往的发展中是绝对的优势，然而在今天向更高管理水平迈进时，却成为必然的劣势。这种转变要求企业突破行业经验的束缚，割舍自己昨日拥有的优势，行业优势因而可能转化为突破的最大劣势。

很多处于行业老大地位的企业选型时，甚至把行业经验作为最高标准选拔供应商，从这点上看，不能说完全错，至少对自身发展的前景定位的认识，是不够根本和不到位的。

正确的定位，是对ERP价值的进一步解读，直接影响ERP的成功实施。只有真正认识自己的优势也是进一步发展的劣势时，才可能真正接受和理解ERP，保障项目的成功。

3、 高层领导的承诺

这句可以是说被各种媒体和企业传得最广的一句话了。

很多领导认为承诺就是自己支持ERP的一念而已。就是自己在ERP的支票的签字，在大会上点头同意实施ERP。再好一点的，就是在重大方案上及时拍板。以至多数企业领导都认为，高层领导的承诺，这点非常容易做到。

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许多企业都出现这样的故事。企业领导表示高度重视ERP，并成立了ERP推进专职组，但随后企业领导又说，基于业务比较忙，骨干不能全脱产的考虑，决定项目组半专职。早上正常开展业务，下午和晚上进入专职组，还有如何考核等等。

听到企业这样的决定，许多顾问公司也是多说两句就先默许了。其实，这也是高层承诺不能到位的一个表现。如果高层领导真正认识到自己所要达到的提升，真正重视所要做得事情的难度，真正所要做得事情的价值，也许就不会舍不得那么一点人力的投入。不去多学习，不去系统思考，不能认识到企业ERP的真正定位，不能意识到真正冲突的所在，很难相信企业领导能够有正确的认识，能够有力量一丝不苟地开展好项目。

反言之，企业领导能够从整体真正认识ERP的作用，那么企业当然能够有坚定的力量，来恪守自己的承诺，保障项目的成功。

不但要有一念，还要有正确的一念，还要皮革雕刻能够一丝不苟做到，这才是真正的高层承诺。正确而有效的承诺，无疑是项目成功的绝对法宝。

4、 项目团队高效合作

高效的团队，首先是一个专职组。包括固定办公地点，定期沟通，定期汇报，这些也是业内常谈。看起来非常简单，然而实质上能够做到，并坚持下去的，相当有限。

初用大型系统，会遇到非常多的困难。理解接受、学习和应用，每一步都充满了挑战。放下自己熟悉的领域，而去接受另外一个还不知所谓的管理思维，而每个人，甚至每个企业，都有自己放不下的固执和执著，因而使得这个过程变的非常艰难。

比如在如何改善业务中，我们常遇到库存短缺。问库存，库存说不关我们的事，我们是按采购进货；问采购，采购说是按工艺订得标准分解做得采购单；问工艺，工艺说是定得标准车间变来变去的；问车项目计划总投资达30亿元间，车间说是我们按销售客户的需求做得现场变更，早报上去了，计划他们总是不收集不反馈。找了一圈，我们发现谁也没有问题。

仅仅一个库存短缺，就找不到原因。那么，企业中扯皮的事情实际非常多。那么，ERP怎么考虑这些问题的呢？他是会系统的解决这些问题，有一个整体的思路和视野，而不会象各个业务部门，拘束在自己部门的角度去考虑问题。行业经验既是优势也是劣势被充分而激烈地体现出来，个人和领导如何抉择，尤其是业务骨干如何抉择，成了是否能脱离行业束缚走向管理的艰难见证。大型系统通常能够整体分析考虑，所以我们要放下架子，认真向顾问们学习，真正掌握大型系统的思想。

系统将来是企业自已在用，顾问只是协助一时。一个专职组通常半年就可以完成工作，各自回归岗位。然而，一个半专职组，很常见的是数年都完不成工作，甚至不了了之。给企业带来巨大损失，带来巨大的挫败感。哪个划算呢？时间是非常有限的，企业必须抓住这段有限的时间，充分地掌握系统，理解方案，而不能知其然而不知其所以然，来奠定未来数年的运作基础

高效的团队，不仅仅是指定一些人做一些人，而是要扎扎实实地按照"专职组"的要求，组织业务骨干，和顾问一起组建真正的专职组，真正地将系统融入到自己的血液中去，将自己的行业特点融入到系统中去，这是成功实施强有力的组织保障。

5、 项目范围合理性管理

传统的理论提到企业发展必须均衡，项目管理也不例外。简单地讲，项目管理是要在成本、质量和范围三者之间寻找平衡。付出的人力财力多了，自然质量可以高些，关于电液伺服万能试验机你了解多少范围可以大些。然而成本总是有限制的，这就使得项目中，质量和范围必须限制在合理的范围内。

通常我们看到的是合同上商议的合适平衡，和项目管理中的及时变更。而事实上，真正使得项目范围的合理性，对项目造成影响的，常常源自企业和顾问公司本身的背景冲突。

企业是强烈要求必须达到企业要求的精细化管理。这种要求往往令顾问公司和企业员工疲惫不堪，而且没有成绩。通常这样的情况，不能说是哪方面的原因。顾问公司需要更加耐心细致地听提出了生产高附加值铝合金取客户的需求描述，争取不断缩小和客户的差距，而不是一味否定企业要求。企业对于ERP的理解，对IT应用状况的理解，往往和顾问有相当的差距，甚至非常不专业，乃至异想天开，但这是合理的。顾问毕竟有着丰富的专业经验，可以一目了然判断出正确的走向。然而，正确的走向，企业是不一定能够承认的。必须和企业进宠物疫苗行耐心的沟通，逐步达到一致，这是顾问的基本功。

顾问的素质不在于仅掌握系统的功能，和为企业制定合理正确可行的方案，更重要的素质在于，让企业能够心悦诚服地接受顾问的方案。

项目范围真正合理性的保障，更多的来自实施顾问和企业之间的良好沟通，这一步多数顾问和企业也意识到，但做得更加耐心、细致和专业，却非常难。

6、 项目计划安排

项目计划和实施方法论有直接关系，往往被认为是最简单通用的。

大型系统的原厂商，都有很细致成熟的体系性的实施方法论。这个方法论，是构成项目计划的基础。重要的是，项目组常常拿不变的计划去套用每个不同的项目。而实施方法论实际上是一种理论，他能够指出实施得以保障的基本框架和要素，但并不保证每一步骤都是必须的，也不保证先后顺序都是绝对的。

过于死板的项目计划，看似周全，而方向不明，非常容易陷入实施误区而难以自拔。根据客户状况，灵活调整适应客户的实施方法，是项目组要保持清醒的一个重要问题。

项目计划开展不顺利，一次二次，可能是意外发生。二次三次，就需要考虑是否项目计划侧重点出现了问题。总是不断和客户发生争执，是否制定了不符合项目情况的计划。重新调整项目计划的方法，从最不可能出问题的计划找起，很多时候会发现另外一番天地。

项目准备该怎么做？先调研还是先培训？直接出方案还是开发或实施为主？我们需要在对企业厂房租赁和项目背景进行充分了解得基础上，再下结论。切莫拿着一个项目计划模板生搬硬套，给予项目进展一个符合企业个性的鲜活力，也是成功的重要关键因素。

7、 项目风险

"取天下常以无事，及其有事，不足以取天下。"

成功的企业和顾问公司的最大特点；不是追求风险控制，而是追求零风险。最好的风险控制方法，就是没有任何风险。

成功实施大型ERP系统，很大程度上不在于系统技术本身，不在于企业投入的资金多少，也不在于顾问对于系统掌握的程度，更不在于所出招式的华丽。

成功实施大型ERP系统，最关键的是我们是否理解了ERP系统和企业结合的深层次关键要素，从最普通的招式中最终发现并落实ERP更深层的内涵。(end)

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